Franchisor
Qualsiasi sviluppo di franchising deve partire da esperienze già testate in proprio. È di norma auspicabile che siano attivi almeno due punti vendita diretti su territori diversi, al fine di elaborare un’analisi di fattibilità che consenta di confermare la validità del progetto stesso e la sua trasmissibilità ai franchisee.
Inoltre, la gestione diretta dei punti vendita consente di provare tutti quei processi che saranno successivamente codificati quali standard del processo di affiliazione e verificare i presupposti di appeal dell’offerta commerciale attuale, di redditività e solvibilità della società, il sistema di approvvigionamento e distribuzione in essere, il metodo gestionale e amministrativo adottato negli attuali negozi in funzione dei requisiti di trasmissibilità del know-how.
Questo è essenziale sia per capire la replicabilità del modello.
Il futuro franchisor potrà attuare la prima fase del progetto in franchising attraverso l’elaborazione di un’analisi di fattibilità che consenta di confermare la validità del progetto stesso e la sua trasmissibilità ai franchisee.
E necessario dunque valutare alcuni elementi essenziali per valutare e decidere se sviluppare o no il proprio franchising:
- Analisi di settore
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Fondamentale per misurare il potenziale sviluppo nonché la reale situazione del mercato. È necessario anche quantificare la popolazione minima richiesta per ogni punto vendita e il relativo numero di ipotetici clienti sufficienti a rendere il punto vendita redditizio. Questa informazione servirà anche per imporre l’esclusiva territoriale di zona e determinare il numero di punti vendita che si possono inserire in ogni territorio.
- Marchio
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È uno degli elementi essenziali di tutte le reti franchising, ecco perchè l’azienda deve essere titolare di un marchio registrato a livello comunitario, in grado di essere trasmesso con una licenza d’uso ai franchisee.
- Oggetto del Franchising
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È fondamentale definire chiaramente il tipo di offerta commerciale: prodotti o servizi? Se si tratta di un franchising di prodotti, è strategico definirne le modalità di fornitura, diretta o da parte di terzi. Se si tratta di servizi, l’azienda dovrà definirli esattamente con dettagliate modalità di prestazione.
- Struttura aziendale
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L’azienda deve poter contare su una organizzazione in grado di supportare la rete in franchising, anche definendo i servizi di formazione ed assistenza che dovrà prestare ai franchisee.
- Profilo franchisee
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Rappresenta in astratto l’ideale gestore del punto vendita del marchio in franchising, ritratto professionale e finanziario più preciso possibile del franchisee giudicato più idoneo. E’ utile ricordare non è sempre facile trovare il franchisee giusto.
- Punto pilota
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Lo studio dei punti di vendita diretti servirà per definire al meglio la fattibilità della realizzazione della rete in franchising.
- Business Plan
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Il potenziale franchisor avrà poi bisogno del business plan che consiste nell’analisi economica e finanziaria dell’attività stessa. Tale analisi fornirà anche informazioni relative alla redditività dei nuovi punti vendita per il futuro franchisee.
- l’idea di business è stata sperimentata?
- in quanti centri/punti “pilota”?
- per quanto tempo è stata sperimentata?
- in quali zone?
- con quali esiti?
- quali sono le caratteristiche peculiari? (es. affiliato tipo, zona/bacino di operatività, investimento, indicatori economici principali)
- concorrenza? quale e come opera ed aspetti distintivi
- ci sono collaborazioni commerciali già attivate di altro tipo?
- Materiale informativo
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c) Brochure: documento utile all’introduzione dell’azienda nella ricerca franchisee. Serve da carta di presentazione del marchio interessato ad espandersi.
- Contrattualistica
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Tutto il sistema del franchising deve basarsi su un contratto di franchising realizzato assolutamente a misura di quella specifica attività commerciale e sull’esperienza del franchisor, (mai copiare un altro contratto o scaricarlo da internet). La sua importanza risiede nel fatto che esso costituisce la colonna portante del suo sistema esclusivo e dovrà, anche, rispettare la normativa comunitaria nonché quella nazionale in materia. Oltre al contratto di franchising, si rende, a volte, necessario un pre-contratto o un contratto di opzione, sempre realizzati nel rispetto della normativa vigente, nonché altri documenti contrattuali relativi alla titolarità del software ed alle forniture.
- Manuale operativo
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Raccoglie e dettaglia il know-how di gestione e di commercializzazione del marchio in franchising. Rappresenta l’elemento dinamico del sistema in quanto dovrà essere aggiornato secondo necessità dal franchisor e comunicato ai franchisee. Ogni manuale è, al pari del contratto, diverso dagli altri e rappresenta l’esperienza specifica del franchi sor, che deve essere trasmessa ai franchisee al fine di garantire le informazioni necessarie per gestire il punto vendita: come esporre la merce, come comportarsi con il personale e con la clientela, come fare pubblicità locale, come gestire amministrativamente il punto vendita, come stabilire gli orari di apertura e chiusura, le modalità di fornitura, l’indicazione dei prezzi al pubblico, l’arredo, le caratteristiche relative all’immagine del marchio, ecc.
- Formazione
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L’aspetto formativo è di vitale importanza per il recepimento da parte del franchisee del know-how del franchisor. Pertanto, oltre alla consegna del manuale operativo, il franchisor dovrà fornire una prima formazione ai franchisee nonché, a seconda dell’attività commerciale, i successivi corsi di aggiornamento. Non c’è dubbio che solo una buona formazione farà del franchisee un imprenditore in grado di gestire al meglio il marchio concesso in franchising.
- sperimentazione del business
- manuali operativi
- formazione continua
- sviluppo e ricerca continui
- assistenza all’affiliato
- strumenti gestione
- controllo qualità
- programmi marketing
Al resto ci pensa IO Apro
Abbiamo assistito ad una selezione feroce nel mondo del franchising. Basti pensare che dal 1996 a oggi sono entrati in questo mercato più di 3000 franchisor e oggi ne sono ancora attivi sul mercato, con successo, circa 600.
È quindi importante ponderare bene le proprie scelte e farsi assistere dai professionisti qualificati e preparati di IO apro e Federfranchising accompagnano l’avvio di un nuovo
Riferimenti normativi
La legge italiana sul franchising risale al 24 Maggio 2004 ed ha pertanto poco più di 10 anni. Fino a tale data in Italia non c’è mai stato alcun riferimento normativo in merito alle collaborazioni commerciali denominate “affiliazione commerciali” o “franchising”.
Unico riferimento normativo erano i regolamenti europei in materia di concorrenza o, in alcuni casi i codici deontologici, della associazioni di categoria italiane (tra cui Federfranchising di Confesercenti) che si rifanno alle legislazioni di alcuni Paesi europei nei quali il franchising era già regolato da leggi appositamente varate.
La legge n. 129 del 2004, denominata “Normativa per la disciplina dell’affiliazione commerciale” o più semplicemente “legge sul franchising italiana”, è stata approvata grazie al contributo di Federfranchising Confeserecenti ed è tuttoggi oggetto di riflessioni da parte dell’associazione per introdurre quei correttivi necessari a rispondere ai continui cambiamenti del mercato e all’evoluzione evoluzione del settore.